企業とは人と人とが集う場であり、その中でいかに協力関係を作り、 個々の社員の幸福を計るか、というのが、当社の考え方です。
当社の社員が何を目指しているか、応募者が何を目指しているか、 それを誠意を持って理解し合い、人と人の間の協力関係を模索する、 それが当社の採用活動の基本ポリシーとなります。
いわゆる厚化粧採用は決して行いません。 「人と人との繋がりの中で自己の意志を実現する」という当社の理念に反するからです。
人は人材 (human material) でもなければ、人財 (human capital) でもありません。 そういった考え方は、企業を強くするために人を利用するという発想であり、 企業中心主義という前時代が生み出した必要悪です。
当社においては、人は人であり、企業こそが人を豊かにするための材料、 すなわち、企業材 (enterprise material) であると考えます。
人間中心主義を貫き、新しい企業モデルとしてその可能性を模索し提示する、 それが当社の理念です。
できます。ポテンシャルと熱意があればどんどん身に付けていけます。 そういう方に対しては、当社で知能情報処理を身に付けていけるだけの十分な ポテンシャルと熱意があるかを審査します。
できます。優秀な人であればプログラミングを習得するのは容易です。 プログラミングには、論理的・数学的な思考力が関わってきます。 プログラミング経験が浅い方に対しては、そういった思考力が十分にあるかを審査します。
できます。 学位や学歴は、ポテンシャルやスキルを推測するための１つの基準として考慮していますが、 それほど重要視していません。
大学院の学生としての環境では、産業界における環境とは異なり、 それほど努力をしなくても、学位がもらえることがあります。 昨今のように学位が乱発されている状況においては、なおさらその傾向が強くなっています。
学位や学歴がなくても、産業界の厳しい環境の中で質の高い努力を重ねて来た方達は、 学術的な知識のみならず、仕事に対する姿勢や行動力といった面でも、 優れていることが多々あります。
当社が考える論理的思考力とは、いわゆる三段論法的論理を適用する力だけではありません。 論理とは認識や経験を基盤としなければ意味を持たない骨組みでしかありません。 どこまでが論理の領域であり、どこからが論理では語れない領域であるか、 それを見極めることができなくてはなりません。 それを見極めた上で、論理で議論できることろは徹底して論理で議論することができる力です。 そして論理は、認識や経験を基盤としている以上、決して完全にはなり得ません。 本当の論理的思考力とは、その不完全性を認識することで、謙虚であり続けることができる力です。
当社は権力による企業運営を行わないため、他者に適切に行動してもらうためには、 自分の考えを論理的に伝達し、相手に納得してもらう必要があります。 そのため、論理的思考力、論理的伝達力、論理的行動力、が重要になります。
論理を重視する立場には、いくつかの反対意見が考えられます。 ここでは、そのうちの２つに対してだけ、お話ししておきます。
１つは、物事を実現するときには直観力も重要になるが、 直観力は必ずしも論理を伴わないのではないか、という考え方です。 しかし、論理は論理的言説の中に存在しているのではなく、 世界そのものに内在しているものであるから、 直観が正しく世界を捕えているのであれば、 直観を論理に落とせないはずがありません。 直観を論理のレベルにまで落とせないのは、 その直観が自分が信頼できるほどには明確になっていないか、 あるいは、論理的言説に落とすというプロセスを怠っているためではないでしょうか。 いずれにしても、そのような直観は、 自立した他者と協力関係を築く上では頼りにできないことになります。
もう１つは、企業運営においては、論理だけではなく、情理も大切ではないか、という考え方です。 しかし、情理が極まって論理に転ずることは難しいですが、 論理が極まって情理に至るということはあり得るのです。 なぜなら、当社における論理的思考力とは、論理の限界を知ることを要求しているのであり、 その限界を超える１つの様相として、論理に裏付けられた情理が存在し得るからです。 一方で、情理をいくら極めても、適正な企業運営には至らないでしょう。 (もしかしたら、情理を極めて論理に至ることを発見した人間が、どこかにいるかも知れません。 しかし私はいまだかつて、そのような人間を見たことがありません。)
もし、貴方が自分の成長のビジョンを持ち、 成長するために何をなすべきかを自ら考え自ら行動するなら、 貴方は成長することができるでしょうし、 当社の社員はそういう意志を持つ人を最大限に支援してくれるでしょう。
反対に、自分の成長とは何か、どのように成長したいのか、 そのビジョンを持っていない人を成長させることは、 誰にもできません。
誰も貴方に成長のビジョンを与えることはできません。 一般的な成長の観念や他者の価値観への追従は、 貴方の本当の人間性の向上には結びつかないでしょう。
将来起業したい方、歓迎します。
一般の企業では、将来的に独立しようとする社員を歓迎しないものです。 社員の採用にかけたコスト、教育にかけたコスト、将来に対する期待、それらが無駄になるからです。 しかしこういった考え方は、やはり、企業を強くするために人を利用するという、企業中心主義に他なりません。
人の意志を実現する場であることに徹する、それを理念とする当社は、 将来独立することを望む社員を拒みません。むしろ、そういったしっかりした意志をもつ人ほど、 当社に適しているでしょう。
将来起業したいのであれば、同じ意志をもつ仲間を集めることも大切です。 将来起業するときに、当社の社員の中で貴方と同じ意志をもつ人と共に起業することも可能ですし、 当社はそういう社員を最大限に支援します。
貴方の夢を実現するために、どうぞ当社を利用してください。 そして貴方と同じく夢をもつ他の社員にも手を貸してあげてください。
当社は株式公開を目指しておりません。 株式を公開するということ、つまり、企業の経営権を金銭目的で売買するということは、 当社の企業理念とは決して相容れるものとはならないからです。
同じ理由で、ベンチャーキャピタルからの投資を受け入れることもありません。
そうではありません。 民主主義は多数決というシステムにより権力を分散させていますが、 そこに権力が存在しないわけではありません。 たとえ分散していても、そこに権力が存在するからこそ、 民主主義は常に腐敗と暴力性とを孕んでいます。
権力の感覚があるところには、理解はありません。 理解があるところには、権力の感覚はありません。 人が権力の感覚を得てしまうと、 他者への理解や思慮深さといった、 本当の調和的社会を実現するための知性が、損なわれることになります。
当社においては、他者を理解することなしに、 そして、他者に理解してもらうことなしには、 いかなる運営もできません。 これは明らかに、民主主義とは異なります。
ご遠慮なくどうぞ。気に入った社員がおりましたら、どんどん引き抜いてくださいませ。
完全に成果連動型の給与体系です。 月給は成果に応じて定期的に見直します。 月給の過不足分は賞与で調整し、年収額では完全に成果連動となるように調整されます。 年収額で調整できない過不足は、次年度に繰り越され、長期的に調整されます。 成果の評価基準には「納得性・透明性・公正性」がなければなりませんが、 当社の評価基準は明確に数値化されており、主観が入りにくくなっています。
成果連動型給与体系には利点と欠点があります。 利点としては社員のやる気を引き出すこと、 欠点としてはスタンドプレーヤーを生み出しやすいこと、 と一般には言われています。
従来の企業では、成果連動型給与は社員の「やる気」を引き出すための方策として用いられてきました。 しかし当社においては「やる気」を引き出すための方策という位置付けではありません。 そのような発想自体、「会社のために上手に社員を動かす」という企業中心主義の表れです。
当社においては、成果連動型給与を「自分の生き方を自分で決めるための制度」として位置付けています。 言うまでもなく、支払われた給与額以上の利益を生み出さなければ企業は成り立ちません。 しかし、企業が社員の給与額を決定し、その給与に見合う働きを要求するとしたら、 社員の給与や労働に対する価値観を企業が決めることになります。 「お金になる仕事を数多くこなして、多くの給料がほしい」という価値観を持つ社員もいれば、 「給料はそこそこでよいから、自分のこだわりのある仕事がしたい」という価値観をも持つ社員もいます。 あるいは「給料も仕事もほどほどにして、家庭で過ごす時間を多くしたい」という社員がいるかも知れません。 自分の価値観に従う生き方を追求するためには、給与額は企業が決めるものではなく、 社員自身が決めるものでなくてはなりません。
成果連動型給与はスタンドプレーヤーを生み出しやすいことが欠点であると言われています。 年功序列型のような給与体系のほうが、チームプレーを生み出すことになり、 企業全体の生産性が向上するという理由からです。 このことに対する当社のスタンスは、 「スタンドプレーをしたいなら、そうしなさい。チームプレーをしたいなら、そうしなさい。」 というものです。 スタンドプレーもチームプレーも共に有用であり、状況に応じて使い分けられるべきものです。 もし、社員が皆スタンドプレーに走り、そのことで当社が成り立たなくなるのであれば、 当社は社員に必要とされていないということであり、消え去るのが正しい在り方であると考えます。
企業を維持するために人がチームプレーをせざるを得ない制度にするのではなく、 人がチームプレーは有用であると考えているからこそ企業というものを形成する、 そういう発想です。
ありません。退職金という制度は、企業が給料の一部の支払いを保留することで、 人材の流出を防ぐための制度です。そのような制度は当社の理念に反します。
一見、退職金があるほうが待遇が良いように思われますが、 経営的には無いお金が湧いてくるはずがないのですから、 本質的には退職金も給料の一部であり、支払いを遅らせているだけのことです。 そして、支払いが遅れた給料を取り戻すために、社員がその会社に縛り付けられる、 という仕組みです。
難しい質問ですが、私(代表)の考えの要諦をお話します。 当社の別の社員はまた別の考え方をすると思います。
「人間性」という言葉が何を意味するとしても、 人間はその本性以外の存在にはなり得ないのであり、 人間がその本性を追求するのであれば、 その終局点にあるものは、それが何であれ「人間性」と呼び得るものです。
「人間性」というものを人間の本性の追求の終局点とするならば、 人間は「人間性」への指向性を自ら内在しているはずであり、 その自らの指向性を発見し、それに従うことが「人間性の追求」となります。
人間に内在する指向性は、 その人間の価値観・幸福感として自然な形で現れてきます。 そして、その価値観・幸福感を洗練させることができれば、 その人間の「自己実現のプログラム」あるいは「生のテーマ」として感知されるようになります。 それは、個々の人間に、生まれながらにして与えられているものであり、 人間は、繊細な知性と感性でもってそれを発見することで、 生の意義を確立することになります。
もし、個々の人間の「人間性」が、本来的に社会的調和を生み出すように プログラムされていないのであれば、 人間が社会的調和を目指すという生き方は自然に反するものであり、 当社の企業モデルは失敗に終わることでしょう。 その意味で、当社の企業モデルには、１つの仮説あるいは信念があると言えます。 それは、 「人間は内在の指向性に従うことで、社会的調和を生み出し得る」 というものです。
この説明からわかるように、私が言う「人間性」とは、 何らかの行動規範であったり、特定の道徳倫理観念であったり、あるいは、 他者を恐怖し他者に快楽を見出す人間たちが作り出した仮想的人格の構築を意味するのではありません。 人間性とは、自らの指向性の先に、自らが発見すべきものです。 言うまでもなく、何人も外部からそれを与えることはできません。
ただし、真のプログラムが何であるか、真のテーマが何であるかは、 常に問い続けられねばなりません。 人間は、自分が何を望んでいるのかさえ分からないほどに、 愚かであり、頭が悪いからです。 自ら望むものであると考えていたものが、 別の望みから生じた偽りのものであったり、 他人の望みを代弁していたものであったり、 虚栄心・嫉妬心・反抗心・恐怖心の現れであったりします。
人間性の追求は、結果として、自らの哲学や生き方として結晶化します。 それは自己の基軸を与え、幸福と精神性との合一へ導くものですが、 それは他者から与えられたり、他者に与えたりできるものではありません。 他者の価値観や哲学は、自己のプログラムを発見するための参考にこそなれ、 それ以上の価値も効力もありません。 人間の基軸というものは、メンタルな存在ではなく、 現実のその人間のエネルギーをともなうフィジカルな過程を経なければ、 生まれないものだからです。
旧来の会社組織は、組織トップの人間が、価値観なり哲学なりを提示し、 社員はそれに従って行動することが求められました。 その行動は何のための行動だったのでしょうか。 確かに、１つの価値観や哲学のもとで組織的に行動することは、 経済的生産性を高めるという効果があります。 戦後の経済的貧困から立ち直るためという大義があったのであれば、 それは必要悪であったとも言えます。 しかしその一方で、人間を自らのテーマから背けさせ、 「人間性の追求」を放棄し、飼いならされた「考えぬ羊」を量産してきました。 そしてそれに代わる、偽りの人格、偽りの道理、偽りの道徳が与えられてきました。 そして彼らが、精神性を衰退させ、腐敗した世界を作り出してきたのです。 さらにその次の世代、「羊の子」たちが人間としての基軸を失っています。 「人間性の追求」を放棄した者たちが、 子供たちにそれを示すことができないのは当たり前のことなのです。
個々の人間が自らに与えられた「生のテーマ」から目をそらさせ、 飼いならし、組織トップの「自己実現」に利用される。 私はこれを「覚醒の搾取」と呼びます。 「自己実現」とは「人間性の追求」と同義でありますが、 それは他者の目覚めを阻害し、そのエネルギーを搾取して利用することで実現すべきものではなく、 他者の目覚めと共に実現してこそ、 真の「人間性の追求」となり得るものです。 人間に内在の指向性というものは、他者に内在の指向性と共に練磨してこそ、より終局点に近づくからです。 前時代の企業組織というものは、そういった「人間性の追求」という観点から見て、 低レベルのものであったと言わざるを得ません。 上に立つ者も、下で追従する者も、より高い精神性には達しえないのです。
人間はなぜ、これまで、組織を形成し、１つの価値観を共有しなければならなかったのでしょうか。 他者の価値観と哲学を与えることが、人間の知性と感性を低下させ、 精神性の衰退につながるということが、予測できなかったのでしょうか。 組織トップの人間が、大義を失い、権力欲や金銭欲に走った、という答えは、一面は正しいでしょう。 しかし、「依存する者」と「依存される者」との間には常に「相互腐敗」の構造があるものです。 依存する者は、依存される者と同化することで、 安心感を得て「力の感覚」を維持しようとする。 依存する者の側にあるのも、依存される者と同質の恐怖心や権力欲に他なりません。 依存される者は、依存する者を増やすことで「力の感覚」を増大させ、 自分が偉大な存在になったかのような幻想を抱く。 このような「相互腐敗」の構造を生み出すためのマネージメントのノウハウが、 多くの企業において、今も奨励されています。 それは、心理操作により人間を支配し、組織トップのために人間を動かすためのノウハウです。 カルト宗教と本質的に同じ仕組みです。
近年になり、カルト宗教の害悪というものが認知されていますが、 カルト宗教に対する認知とは、 実は、企業組織も含め、前時代を支配していた「仕組み」に対する認知への、 準備だったと言うことはできないでしょうか。 時代に生きる人間は、時代の「仕組み」には、盲目になるものです。
一見、依存する者と依存される者との関係は、純粋に契約的な関係であり、 何も問題がないかのように思われます。お互いが、お互いの望みを得るために、 自由意志により契約を行っているに過ぎないからです。 しかし、人間に内在の指向性というものは、 それが真に「生のテーマ」であるかということを問い続けなければ、 惰性と欺瞞に陥ることになり、終局点には近づきません。 旧来の企業モデルは、権力により人間を動かすというシステム上、 人間が自己に問い続ける必要はありませんでした。 問い続けなくても、身の生存は保証されるわけです。 やがて、問い続けるための思考を放棄するようになります。 むしろ、思考しないほうが、優秀な社員となり得るでしょう。 一方で、依存される者、つまり企業トップの人間は、 自己に内在の指向性を、他者に内在の指向性と共に練磨する必要がないため、 真の「人間性の追求」には至らず、往々にして腐敗に帰着します。
例えるなら、こういうことです。 麻薬の売人と購入者とは、自由意志の契約であり、 一見通常の商取引でしかないように思われますが、 購入者が真に自己の望むものであるかということを問い続けることができない限り、 それは人間性の追求にはならない、ということです。 そして麻薬の恐ろしいところは、 問い続けるための思考能力さえ奪ってしまうところにあります。 売人もまた、欲するのはお金のみであり、 購入者の真の望みなどには関心がないため、 人間としての腐敗に帰着します。 自己の根本に帰り問い続けること、 他者の根本を問い続けること、 これがなければ、 真の「人間性の追求」にはならない、 ということを忘れてはいけません。
旧来の企業組織においても、そこにいるトップ以下の人間が繊細な知性と感性を持ち、 問い続けることができるのであれば、 根底に「人間性の追求」がある企業を作ることは可能だったかも知れません。 最終的には、人間の行うことでありますから、 システムなど本質ではない、と言い切ることもできなくはありません。 それは人間が先か、理念が先か、という問題です。 理想が自然に実現されているのであれば、我々はモデルを作る必要はありません。 そうでなければ、理想を課題として定めなければなりません。
明らかに、人間は未だ未熟なのであり、「人間性の追求」を課題として定め、 「人間性の追求」を第一義とする企業モデルを再構築し、社会に提示する必要があります。 それが当社の目指す方向性です。
当社にとって、博士・ポスドクを採用することには、メリットとデメリットがあります。
メリットとして、専門分野の学術知識が豊富であると考えられるため、案件がマッチすれば即戦力になり得ます。 また、たとえ異分野の案件であっても、学習能力が高いと考えられるため、短期間で即戦力になり得る可能性があります。 ただし、学歴がなくても優秀な方はいらっしゃいますし、博士であっても実力がない方がたくさんいらっしゃいますので、 特に博士にこだわっているわけではありません。
デメリットとして、大学学部卒や修士卒に比較して、学生の身分であった期間が長く、 ビジネス的な視点で物事を考える力が弱い可能性があります。 企業に就職するということは、「商売」 (shoubai) をするということです。 これまで習得してきた専門知識や研究力をいかにして「お金に換えていくか」 という視点で物事を考えられなければなりません。 当社では、「商売」の厳しさを身をもって知ってもらうために、 新入社員にはまず営業をやってもらうことから始めます。 知識や技術があるだけでなく、商売力を伸ばしていける方を求めます。
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