社内制度として考えているアイデアをご紹介します。

社内資格制度

　情報処理関係の公的な資格や企業による資格制度が数多くありますが、 IT技術者であれば当然所有していなければならない基本的なスキルを測るものであったり、専門性が低い資格であったりしますので、 弊社のような最先端ソフトウェア研究開発の技術者や研究者のレベルを測り、自己教育を促すものとしては、心許ないものがあります。

　そこで、弊社独自の資格制度を作るべきだと考えています。 知能コンピューティングの各種分野ごとに、専門性が非常に高い内容の試験問題を作ります。 半年に１回ぐらいに試験を行って、合格すれば資格を取得したことにします。 資格を取得すると報奨金が出ます。 この制度は、技術者の社内教育のためのツールとして、あるいは、能力評価の一基準として使用します。 この資格制度がある程度充実しましたら、対外的に公開するもよいかも知れません。

個人裁量共益費

　会社から全社員に対して一定の金額を支給します。 このお金は、個人の自由裁量で、会社全体で有益だと思われる物品等の購入に使うことができます。 これにより、社員の全体的視点の育成と、その実現のための企画力・行動力の育成を図ります。

読書手当

　長期的人材育成の手段として、読書が有効だと考えます。 個人的な経験としては、読書をしない人は思考力が弱いと感じます。 そこで会社で「読書手当」を出したらどうでしょうか。 これは、会社で書籍費を負担するということではなく、 書籍はあくまで個人で購入しますが、 書籍を読んで感想文を書いて提出すると手当てが出る、というものです。 書籍の分野としては、思想書、哲学書、自己啓発書、学術書、技術書、などに絞るのが妥当でしょう。

相互メンター制度

　旧来の会社組織においては、上司と部下という関係の中で、上司が部下の育成を支援するという形体が取られていました。 しかし、これだけ物事が複雑化し、価値観が多様化している社会において、固定的な上司・部下という関係の中で 人材を育成するというスタイルは、時代に合わないものとなっています。 特に弊社のようなソフトウェア研究開発を主業務とする企業においては、 技術面では様々な分野の知識が必要であり、営業戦略においても多様な考え方があります。 企業運営にとって、何が決定的な技術であり、何が決定的な営業戦略であるか、ということは一様に判断できるものはでありません。

　そういった現実に鑑み、また、 権力による企業運営を廃して固定的な上司・部下の関係が存在しない弊社においては、 長期的な視点で人材を育成していくための別の仕組みが必要になってきます。

　１つの理想は、上司・部下といった企業により公的に認定された関係に依存せず、 お互いに相互教育 (mutual educing) を行うというものです。 それが理想ではありますが、やはり、人間関係を大事にするあまり、 それが中々できないということもありますので、 企業による何らかの認定を行うことが望ましいと考えられます。 そこで、メンター制度をベースに相互メンター制度という仕組みを考えました。

　メンター (mentor) というのは、良き助言者、指導者、相談役という意味で、 上司や先輩社員を指導者として、業務上の事柄だけでなく、仕事人としての姿勢やノウハウ、社会人としての常識、 あるいは、人間的な成長というものについて、指導をする人のことを言います。 指導を受ける人をメンティー (mentee) あるいはプロテジェ（protege）と言います。 メンターを社内制度として取り入れている企業が多くあります。

　このメンター制度をベースとして、相互メンター制度なるものを考案しました。 制度の概要は次のとおりです。

• 各社員は誰か２人のメンターになり、また、誰か２人にメンターになってもらいます。
• 各社員のメンター２人のうち、１人は母性的メンターとなり、もう１人は父性的メンターとなります。
• メンターとメンティーの間には上下関係はなく、役職や業務とは無関係です。 これにより、年齢や経験・プライドといった要因に煩わされない、相互教育の風土を作ることができます。
• メンターは一定期間で入れ替わります。これにより、メンティーは各メンターの多様な考え方に触れることができ、 それを参考にしながらも、最終的には自己のスタイルを確立する必要があることを、暗黙に理解します。
• 誰が誰のメンターになるかを決める方法は検討が必要です。ランダムに選択する、万弁にローテーションする、各自の希望を基準に特定のアルゴリズムで決定する、性格分析などから機械的に決める、などの方法が考えられます。

朝掃除

• 毎朝 20分間オフィスの掃除をします。
• 自分でここを掃除したいと思ったところを、思い思いにやります。
• 部屋だけでなく、机の書類の整理や、パソコン内のファイルの整理などもやります。
• 整理整頓をして、不要なものを捨てることで、効率的な業務ができるようにします。
• 常に改善を繰り返すという、仕事人としての基本姿勢を身に付けます。
• オフィスを清潔に保ち、お客様への応対の心意気を培います。

家族見学制度

　社員の家族はいつでも会社を見学できるといいですね。

• 　親が仕事をしている姿を子供に見せるということは、 子供が将来的に経済的自立心を養う上で、とても大事なことです。 一般に、サラリーマンの家庭と自営業の家庭とでは、 自営業の家庭の子供のほうが、経済的自立心があり、 仕事の能力が高い傾向があるように思います。 自分の子供が、精神的にも経済的にも甘えた人間にならないように、 働く姿を見せてあげるとよいでしょう。
• 　当社は、社員が自らの生き方を中心として物事を組み立てることで、 自然に社会的な調和を生み出すということを理念としています。 他者を恐れず、権力に卑屈にならず、 自己を中心とした生き方を全うすることで、 より高い幸福を得ることができる、 そのことを親自身が示すことができれば、 子供が成長して窮屈な固定観念に囚われる前に、 １つの可能性を示唆することができます。 子供のときの経験というものは、 その後の生涯に大きな影響を与えるものです。 子供が子供であるときに、人間としてのひとつの理想像を、身をもって示してあげましょう。
• 　夫は給料を運んで来る機械、 妻は子供の面倒を見る機械、 すべてが「当たり前」になってしまう、 世の中には、そのような家庭が多いと聞きます。 夫が家庭にお金をもたらしてくれるということが、 多くの縁と機運の中で起こる１つの奇跡であるということを、 実感できない。だから感謝の心が湧かない。 「当たり前」は「感謝」の対極にあるからです。 そういった日本家庭における精神性の衰退の背景には、 「サラリーマン」という業態の広がりに、１つの原因があるように思います。 「サラリーマン」という業態からは、 夫が働いていることが見えてこない、 何を考えどのように行動しているのか見えない、 何も見えなくても毎月一定の給料が口座に振り込まれる、 家族から見ると、お金をもらえることが「当たり前」になってしまう。 もし、夫が働く姿を身近に見ることができ、 家庭を成り立たせているお金が、 夫の知恵と工夫と行動、そして縁と機運によりもたらされていることを実感できるならば、 「当たり前」の心は自然に消え失せてしまう、そうは思いませんか。